数字经济实验室首席研究员 明锐/文
上一篇我们在“战略管理中传统与创新大pk”中谈到了业界对战略管理的一些看法和争论，更提到了新的数字经济时代企业需要有创新的战略范式。所谓“战略范式”可能是一个比较拗口的名词，也不是我发明的。简单的理解，“战略范式”就是企业整体战略决策框架（包括战略目标设定、战略规划、企业战略、经营战略）及与过程相关的模型、逻辑、方法论等体系化的内容的总称。更简单一点就是企业在推导、分析、决策自己创新战略的过程中所需要用到的理念与工具。
抛砖引玉，再谈创新战略
在这里我首先引用一下个人非常敬佩与认同的北京大学国家发展研究院管理学教授、北大国发院bimba商学院院长陈春花女士的几句话：
战略是选择对的事做，而不是把事做对。把事做对是管理，选择对的事是战略；战略首先是一套计划。它是计划就意味着必须有三个东西：目标、选择和行动方案；战略本身也是商业模式，如果战略还需要再搞一个模式来转换，那这家公司的战略还不够清晰。
我们把陈女士的话再精简一下，就可以总结为战略是做一个有理有据、有计划、有目标、有结果的选择。即企业在做战略决策的时候应该有一套有效的方法和工具、对市场和行业有深度的理解与认知、对未来发展趋势有较为清晰和理性的判断，在此基础上做出的一个选择。而不是像我们当下大多数企业那样由老板随意拍脑袋来做决定，要么就是跟着当前风口或投资人的鼓吹盲目做决定。
数字经济实验室制图上一篇里提到的关于战略管理的一些争论，其实就是在讨论创新战略的理论框架和方法论的问题。绝大多数人都意识到传统的战略管理理论和工具在今天针对互联网创新战略的时候是失效的。即，当我们讨论企业创新战略的时候一定要运用新的战略管理理念和相关工具，而不是照搬传统的ge矩阵和波特五力模型等等。原因很简单，今天企业所面临的市场环境、竞争态势、未来发展等因素其速度、频率、强度都已经大大超越传统战略管理理论体系的覆盖范围。我经常借用物理学的概念做比喻，互联网创新战略管理相当于量子力学，而传统战略管理的理论则相当于经典力学。今天经典力学仍然在发挥作用，并没有完全失效。但在更广泛和更细微的分析环境下，经典力学的理论和模型确实是失效了，必须用量子力学来解释才行。互联网创新战略管理也同样如此。
而关于当下的市场和未来的判断是需要相互结合起来进行分析与判断的。因为整个市场的变化趋势是动态的、跃迁式的，而不是过去那种线性的。而企由于业自认为熟悉和了解市场就会出现两个常犯的错误：
一是将对当前市场的营销层面的理解错误的上升到战略层面。比如在营销层面我们往往比较关注同行业的竞争对手，谁的市场份额比我大、谁追赶我最近等等。但我们今天都知道打败康师傅的不是统一，而是以美团、饿了么为代表的外卖。
二是将对当前市场及短期未来的判断当做是长期战略级的预测。比如我们可能预估明年的市场容量会增加5%。但这并不意味着3年后总容量会增加15%，可能爆发式增长，也可能断崖式下跌。比如基于云计算的网盘的兴起一下子就干掉了方兴未艾的u盘市场，而智能手机则干掉了mp3和数码相机！
这两种错误都是源自于用线性思维对市场未来做出了错误的判断。而数字经济时代的互联网思维强调的是颠覆式创新，整个市场的需求与供给都被颠覆掉了，市场曲线走到某个时间段会出现断点。这是传统市场分析方法看不到的，也是导致企业判断失误的很重要的一个原因。
互联网创新战略范式的特性
由于篇幅原因不能完整的阐述互联网创新战略范式的全部内容，那将起码是一个小册子的容量了。但我们还是可以将其主要特性总结一下分享给大家。
1.对未来市场判断的非线性
对未来市场的判断不能仅站在今天的视角，而要学会站在未来看未来。某种程度上比较依赖企业决策者的个人经验和直觉，有一定yy的成分。但这其中还是有一定的逻辑可以遵循的。我们可以通过对今天市场的变化与动态的感知从蛛丝马迹中寻找和未来有关的线索。也可以放飞脑洞尽情想象未来的市场趋势和商业场景。从现在寻找未来的线索，和先想象未来再用商业逻辑进行验证可行性是可以并行的唯二的两个方法。
2.商业模式的多元与多层结构
大多数人看不懂互联网的商业模式，也不能很好的对企业未来做战略决策。其中很重要的一个原因是仍然继续在用线性的、单一的结构在分析互联网的商业模式。我们通过大量的案例分析和项目实践都得出一个结论，互联网的商业模式一定是多元与多层级的。比如我们经常听到的评论是某某公司只看到他在烧钱，于是判定这家公司活不长。但事实上亚马逊、谷歌、京东迄今都没有盈利，却一点不影响其估值和市场认可。
原因就在于我们在表面上能看到的那个烧钱的业务很大可能只是其商业模式中最表层的那一个，是其中的一元和一层。在表层之下还有更多的业务在做承接，有些下层业务负责产生现金流，有些下层业务负责实现未来的商业价值。但由于真正的商业模式是每个公司最核心的机密，外界通常对此不甚了解。因此产生种种误解也就不足为奇了。但我们务必知道任何一个有效的互联网商业模式一定是一个多元、多层级的复杂结构，及在此结构之上的多维业务设计。
3.盈利模式的不确定性
互联网商业模式构建中比较容易为人诟病的一点就是很多时候看不到盈利模式。这确实是一个问题。但这个问题本身有其特殊性。前面讲过互联网的商业模式是多元、多层级的结构。在这个结构中应该有负责引流的那一层，有负责现金流的那一层，也有负责未来价值的那一层。但这是个理想模型。很多时候在企业做战略思考时或者创业的时候很难一下子把这些结构和层次都想的很清楚。于是就出现了“先干了再说”的现象。
大多数互联网人信奉“能聚集流量就能产生价值”这句话。由此导致在战略决策上往往过多的将精力和资源倾注在流量业务上。但如果在一开始没有把结构想清楚，或者在运营流量业务的过程中始终没有找到未来价值的实现方式，同时现金流再不理想的话，就很容易死在半路上。
所以，尽可能在企业战略中明确层次和结构，对现金流和未来价值都有比较清醒的认知和决策是最佳的做法。大多数夭折的企业死于“车到山前没看见路”。
4.企业的发展是一个动态试错的闭环反馈
今天的企业在对未来市场的判断和企业战略的决策上是很难像以往那样直接能看待5年后、10年后的。企业在做战略决策时候只能尽可能保证其互联网商业模式的结构清晰、对未来的短期（3-5年）预判近似靠谱。然后据此制定相应的市场与业务计划，距离今天的时间点越近精准性越高。整个战略框架是一个根据时间点由近到远，由准确到模糊的样子。然后可能没半年或一年对该框架进行调整和迭代。
在每一个迭代周期内就是试错的阶段。所以，互联网的企业战略最终呈现的不是一个固化的，长周期（5-10年）的东西。而是在整体战略框架内的动态试错的闭环反馈。今天已经不存在那种可以一步到位、周期长达5-10年的企业战略了。
企业战略金字塔重构
之前我曾经反复提到需要重画一张创新范式下企业的战略金字塔。这其实就是借助经典企业战略金字塔这个工具并进行了一次重构，希望用新的金字塔模型来帮助企业构建自己的创新战略。
数字经济实验室制图这里重点讲几个核心的内容。
1.传统战略金字塔中的企业战略这一层没有“商业模式”这个部分，大多数时候会放在下一层的“业务战略”当中。但我在前面引用陈春花女士的观点是就写到“战略本身也是商业模式”。换言之，我们在思考企业创新战略的时候就应该同步思考商业模式的问题。当我们设定一个战略目标的同时务必思考其商业模式是什么？当我们想到一个商业模式的时候也同时要思考其未来的商业价值是什么？
2.一般做传统战略咨询的咨询公司在项目中大多是从战略展望起手，即从使命、愿景、价值观开始。但互联网创新战略的输出路径往往是先从战略方向和发展目标入手。先站在未来看未来标定终点。再返过来确认走向那个终点需要什么样的使命、愿景和价值观。原因就是我们前面提到的“对未来市场判断的非线性”。
3.业务战略中的业务矩阵是有别于经典ge矩阵的一个分析论证工具。它将企业的业务分为种子业务、创新业务、现金流业务和衰退业务四个象限。这四个象限既定义了业务的性质和位置，又表明了不同业务对企业资源的需求度和增长性。位于不同象限的业务对企业的作用是不同的，资源的要求也是不同。同样，企业对位于不同象限的业务也有不同的要求，而不是一个统一的标准。
4.业务矩阵中不同象限的业务选择都需要考虑与企业战略的匹配并在商业模式中某一层级和某一维度有自己的位置。企业综合考虑这种匹配、位置和财务平衡进行最终的选择。附带一句，相当多只看未来蒙眼狂奔的企业大多数会由于财务平衡问题而倒下。
截止目前，我们通过四篇系列文章向大家讲解了数字经济时代企业如何构建自己的创新战略这一话题。由于能力所限、篇幅所限只能有选择的分享一些内容。希望这些内容能帮助大家理解这个时代，理解在这个时代企业战略的内容是什么，理解在这个时代构建企业创新战略的方法和路径是什么。如果大家能略有所得，笔者将倍感欣慰。
“颠覆与革命”系列文章到此就告一段落了。后续我们将继续分享其它精彩内容。如果大家有什么想法和建议，可以在“数字经济实验室”后台留言。谢谢！