看看商业模式设计六部曲：商业模式，系统思考！
是否能画出简单的商业模式框架图？大脑银行大脑银行总裁商业思维是苏引华老师潜心研究结合国内外名师智慧,最实战落地的企业管理课程,解决企业经营管理和发展的三大难题:如何分钱,赚钱,收钱。
对于中小企业来说，要能用最简单的语言把自己要干的事说清楚，把客户，供应商，合作伙伴等相关者的关系描述出来，我们用什么样的产品，用什么样的渠道把产品送到客户手上。要把这样一个复杂的问题说清楚，最好的办法就是画图，把自己的想法用一张图表现出来，包括前和后的关系，左和右的关系，上与和下的关系。这就是我常说的图形化思考，图形化沟通。对于大多数中国人来说，我们在学校里并没有接受过这方面的训练，所以要在教练的帮助下自学成才，学会图形化思考。其实，曾经在我们公司实习过的很多毕业不久的大学生经过一段时间的训练，基本上可以学会图形化思考。可以说，这是把复杂的问题简单化的一个过程，有了这样一张走向场的路径图（gm m）就像打仗时有了作战地图一样，可以从全局的高度去思考，从系统的角度去设计，从而多了一份胜算。
1998年我出版第一套培训光盘《场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》的时候，当时就提出了一个四化目标：复杂的问题简单化，深奥的理论通俗化，枯燥的文字图像化，零散的问题系统化。目的就是为了让观众容易理解，容易接受，结果那套培训光盘取得了意想不到的成功，影响了整整一代企业家和经理人的营销思维和经营战略，也促成了一大批中国企业走向成功。因为用这种科普的方式把场营销的体系简单地描述出来，使很多没有接受过高等教育的企业家也能听懂，看懂，帮助他们建立自信，熟悉场经济和场营销的游戏规则。
是否已经整合了所需要的外部资源？
商业模式设计出来之后，就会发现要想成功，单靠自己的力量是远远不够的，必须去整合相应的外部资源，把商业模式图上涉及到的核心单元，上下游企业，各种合作伙伴，各种外围资源都考虑进来。即使不能马上整合好，也要做出自己的规划，分几个阶段去整合？目标在哪里？用什么样的方法去说服合作伙伴共同参与这项事业。只有把必需的各种外部资源整合好了，才能形成一个完整的价值链，形成一个健康的生物链，因为未来的竞争不能靠单枪匹马去拚搏，而是靠强大的生物链去竞争。
接下来需要考虑的问题就是价值链上各个利益相关者如何受益？不管多么伟大、多么高尚的事业，都需要人来完成，这就要动员相应的社会资源加盟，告诉参与者能获得什么样的收益和回报，这是每个人一定会考虑的问题，是场经济环境中绕不过去的一个因素，因为场经济讲究的是利益的平等交换，没有利益的事情是不会有人干的，所以人们才说：没有永远的朋友，只有永恒的利益。当然这个利益可以是短期的，也可以是长期的；可以是经济上的，也可以是政治上的；可以是心理上的满足，也可以是现实上的满足等等。
在商场上我最推崇的一个概念就是有钱大家赚，很多民营企业之所以做不强、做不大就是因为老板没有那种胸怀和境界，不理解、不接受这个概念。他们视股份为生命，认为天下是自己打下来的，要把所有的股份都留给自己的下一代，不想把股份分给其他人，更不想用股份来吸引自己急需的经理人，结果呢？一方面老板抱怨找不到能人，另一方面，招来的高管人员跟老板不是一条心，大家都抱着打工者的心态去工作，能对得起那份工资就算不错了。这样的企业怎么可能做强做大？到头来老板是无论何事都要事必躬亲，累人，累心，成为典型的拉车人，而不是赶车人，老板们往往会埋怨部下不能像自己那样努力奋斗，不能像自己那样从来不计较休息时间。结果呢？很多成功的民营企业家虽然挣到了很多钱，甚至成为亿万富翁，可是最后却沦落到穷的只剩下钱了。希望新一代的企业家能有开放的心态，包容的胸怀，散财的气度，这样才能成大事。
商业模式是自己发明的还是借鉴他人的思路？
商业模式设计在很大程度上决定了一个项目能否成功，其重要性不言而喻。通常说来商业模式设计有三条途径:一是借鉴国外已经成功的商业模式，采用拿来主义，只是第一个引进中国而已，这时候不管是吸引风险投资还是说服其他投资者，合作伙伴，相对都很容易，因为国外已经有成功的先例和模式，风险较小，不需要做过多的解释和说明，大家就能明白，只要能证明中国场同样存在一个类似的机会即可。
二是借鉴国外已经成功的商业模式，并根据中国国情和行业特征加以改进，加以创新，以满足本地消费者的特殊需要，这种模式比第一种模式难度大一点，但是只要能把自己创新的那一部分解释清楚，能把为什么这样创新说清楚，也比较容易说服投资者和合作伙伴，尤其是用蓝海战略的思维去解释，即强化了什么？弱化了什么？创新了什么？删掉了什么？
三是自己策划一套商业模式，根据场调研的结果，根据寻找到的产品创新的源泉，用全新的思维去改变目前场上的游戏规则，甚至颠覆很多行业多年来形成的游戏规则，推动场重新洗牌，从而达到后来居上的目标。这种方式需要非常严谨的逻辑去打动投资者和合作伙伴，因为场上没有类似的产品，无法进行类比，而各种不定因素未必能考虑周全，投资者一般会觉得风险较大，投资时会比较谨慎，所以从吸引投资者的角度去看，这种模式的难度最大。
谁是现有的竞争者？谁是潜在的竞争者？
明确了新项目的目标客户群（小众化群体）之后，接下来就要分析竞争的状况。首先我们明确一下竞争对手的定义，生产相同或类似产品的企业未必就是竞争对手，前面我们讲过，从企业的立场来看，那些与本企业争夺同一个目标客户群体的企业才是竞争对手，因为你看上的小众化群体，另外一家或几家企业也看上了。从消费者的立场来看，判断谁是竞争对手就要看消费者有哪些选择余地，当他有某种需求时，一共有几种选择，他们在哪些品牌之间做选择。竞争对手的甄别是很多人最容易误解的地方，比如你生产汽水，那么谁是竞争对手呢？是那些生产汽水的品牌吗？未必！因为如果价位不同，双方不构成竞争关系。另一方面，生产啤酒或果汁的企业却有可能是竞争对手，因为客户在用餐时，可能选择汽水，也可能选择啤酒或者果汁。
除了分析现有的竞争对手之外，更重要的是分析潜在的竞争对手，因为这些企业目前还没有进入，躲在暗处。俗话说：明枪易躲，暗箭难防。什么时候会出现潜在竞争者呢？只要你的新项目取得巨大的成功，就必然会吸引大量的企业关注，他们也许资金实力雄厚，也许有特殊的资源，也许有很强的场影响力，也许有很强的技术能力，总之这时候进来的一定是重量级的企业，是经过深思熟虑后才决定参与竞争的企业。
那么我们有什么办法可以阻止潜在竞争对手加入竞争吗？当然有，那就是形成场威慑力。如果潜在竞争者觉得进入难度很大，门槛太高，风险很大，场规模不够吸引力等等，也许他们就会知难而退。关键是大家事先要想清楚，讲清楚，甚至主动与潜在竞争者沟通，向他们喊话，说服他们不要贸然进入。并通过设置进入壁垒来抬高进入的门槛，想尽办法加大后进入者的风险，从而迫使潜在竞争者主动放弃。
进入场的策略是什么？进攻还是迂回？
对于中小企业来说，一般都是没有什么资本，没有太多的积累，所以直接向大企业，大品牌发起进攻是不可取的，除非是获得了相当的投资，有足够的实力发起进攻。我个人比较偏爱的是迂回包抄战，也就是蓝海战略，不与任何企业发生正面冲突，错位竞争，用有独到价值的产品去开辟新场，从而走出一条与众不同的道路来。
迂回包抄战的基本原则有五个：一是有明确的小众化目标客户群体，树立仅为部分人服务的理念；二是能发现场空白地，找到尚未出现领导品牌的小场；三是周密策划好之后迅速占领场，避免大企业意识到之后堵截；四是尽快成为小众化场的老大，以优、特、专的差异化产品来赢得场；五是在某一个小众化场取得成功后，以此为根据地，再扩大到相关场上去，甚至把次主流场的产品变成主流场的产品。
为什么现在进入这个场？背后的原因是什么？
要想推出畅销产品，一定要把握好时机，从正面的角度去思考，就是寻找触发点，比如中产阶层的兴起，导致生活方式的转变，消费者从关注价格转变为关注价值；比如80后进入主流消费场，他们的消费心理和需求都与以前不一样，个性化，差异化成为必然；比如经济危机导致的场变化，很多人开始保守消费，尽量少花钱，也会带来新的机遇；比如政府正在努力启动内需，会给内销型的企业带来新机会；比如很多地方正在酝酿产业的升级与转型，各种创意产业，无烟工业，环保产业都会出现新的商机。因为机会往往都是出现在转折点上，出现在变化的时代，正所谓乱世出英雄。而在一个相对稳定的场上（就像发达国家一样）是很难发现好机会的，因为大大小小的机会已经被人占据了。
另外，还可以从负面的角度去思考。比如困扰企业的某些问题越来越严重，就像利润下滑、成本上升、员工队伍不稳定，企业面对的环保要求提高；比如企业面临越来越严重的劳动力短缺，尤其是熟练工，技术工和灰领阶层，以及原材料短缺等等。以我们参与合作的《智囊悦读》杂志为例，就是从解决客户的问题去入手的。首先，有了初步的创意之后，就进行了几百个企业家和经理人的场调研，了解中小企业家和高层经理人的读书问题，后来发现大多数企业家和经理人都存在这样一个困惑，那就是没有时间选书读书，不知道如何选书读书，没有耐心细细地看书，没有办法把书上说的东西付诸实践，更无法实现读懂，读透，读薄的目标。而不读书呢？又怕落伍，和朋友在一起的时候没有谈资，不能更新知识和理念，于是，便处于两难的境地。这些都是问题，更是机会。
为什么是我们牵头来做这个项目？
做任何事情一定要有出处，这样才能回答凭什么是我们？有什么样的前因后果，来龙去脉，换句话说我们从哪里来，要到哪里去。一个新项目的操盘手过去的学历，经历，经验，关系等等，对一个项目的成功至关重要。很多人都以为投资少，见效快的项目是好项目，其实不然，因为投资少，见效快的项目意味着没有任何壁垒，谁都可以做，而且这样的机会都在表面上，谁都看得见，谁都眼馋，结果就是大量的企业在同一时间上同一类的项目，导致严重的重复建设，恶性竞争。这个问题已经在很多行业反复上演过，令很多企业深陷其中而无法自拔。
所以管理团队一定要从自己的历史出发，看自己有什么特长，有什么资源，有什么关系，有什么技能等等，唯有这样才能形成进入壁垒，阻止其他企业加入竞争。否则很难得到投资者的认同。以前面说过的《智囊悦读》为例，就是基于我们几个核心成员的特长来操作的。第一，过去十多年来，我一直从事培训和管理咨询工作，结识了大量的中国企业家和经理人，他们对我并不陌生，我对他们的困惑和需求很了解；第二，我曾经在中国惠普公司担任过首席知识官（cko），而且是中国第一个大型企业设置的首席知识官，是在企业里真正实践过知识管理的高级经理人；第三，我曾经出版过3本企业经营管理类的畅销书，8套经理人培训教材光盘，对文化产品的特点，渠道和消费模式有一定的了解。再加上其他合作伙伴从事媒体工作多年，出版过经管类的杂志，所以大家一起来做这个项目就有站得住脚的理由。